“管理出效益”，“向管理要效益”这样类似的话我们听到很多了，但是管理真的可以给我们带来效益吗？管理如何给我们带来效益？管理从企业什么地方给我们出效益？管理可以从两条途径创造效益，管理可以通过创新（包括技术、市场和管理的创新），提高产品价值从而产生额外效益；管理也可以通过建设精益求精的过程，降低成本来产生效益。
企业都有相同的赢利的目的，在彼此竞争中，为奔向达到这个目的，企业有两种做法，一是在奔跑的过程中不断强身健体，通过持续改进基础管理，以最精益的过程，以最少的投入换取最大的产出，从而战胜其他竞争对手；另一种做法是寻找更佳的道路去达到目的地，通过突变式的创新（包括技术、市场和管理的创新），从而战胜其他竞争对手。这也是战略管理理论中经常提到的成本战略和差异化战略两种典型的企业战略。
我们看到一个典型的例子，两个企业，一个中国企业，一个是韩国企业，相同的制造工艺和设备。韩国企业生产的一个产品拿到中国企业来生产，结果产品做出来价格比韩国企业的定价还高，否则就要亏损。中国企业的一个员工的人力成本、固定资产投入比韩国企业要高吗？答案是否定的，那为什么韩国企业做出了价格更低、质量更好的产品，这就是管理在其中发生的作用。但是要让管理产生这样的效益，需要一个长期的过程，不是一天两天能够办到的，甚至不是一年两年能够办到的。“向管理要效益”是一个长期的过程，是一个兼顾企业短期利益和形成长期竞争力的过程。相信韩国企业曾经付出艰辛的努力才走到这个水平。是什么让韩国企业走到今天的水平，是市场，市场不断成熟和成长，不会满足于“价廉物劣”，于是企业必然要从低水平的满足市场需求到更高水平的满足市场需求，企业之间的竞争也必然上到一个更高的层次，不能上到更高层次的企业被淘汰，这就是市场的进化法则。而我们的企业每天喊着“向管理要效益”，却从来不肯耐着性子一点一点的做基础管理，因为眼前的事情是最看得见的，是最紧急的。
到现在，我们很多企业降成本的方法还是降工资和延长劳动时间、降原材料价格、超期超负荷使用设备、甚至以次充好，因为这样是最直接的也是最看得见的“要效益”的办法。但是这样的竞争方式是一种短期行为，因为它虽然直接的降低了现在的产品成本，但牺牲了质量、员工参与、损害了供应链关系，最终失去的是企业长期的竞争力。如果别的企业采取的是同样的“要效益”的办法，那么我们会长期处在低水平的竞争中，每个企业都能够相对来说占有一席之地。但是如果一些企业找到了另外的“要效益”的方法，既有效益又提高了企业的长期竞争力，那么若干年后，但市场竞争越来越激烈时，这样的企业会逐渐占据市场，打败那些慢慢失去了竞争力或没有进步的企业。
提高企业竞争力的正确做法，企业的价值流需要以最短的生产周期，最低的成本，最好的质量和最可靠的交货向顾客提供服务的方式流动。
“向管理要效益”，从何处入手？如下图，我们把企业的企业经营活动看做一个黑盒子，我们把资源投入这个黑盒子，然后在另一边等待产品产出交付给客户。
如果我们把企业经营活动这个黑盒子打开，我们看到企业经营活动实际上由很多个小的活动组成。我们把效益定义为“投入产出比”，我们就要追求“少投入多产出”。问题在于我们首先没有明确定义哪些产出是客户需要的，于是我们可能做了很多不必要的活动来产出客户不需要的产品特性，但客户并不买帐。其次，更为重要的是，我们把所有目光放在了“降低投入”，于是降工资、降材料价格、以次充好以减少投入，却没有注意到投入的资源在形成产品的过程中，大量的活动是没有必要的（就如下图我们看到的打开的盒子中红色圆点所代表的活动），于是大量的浪费产生了，大量的资源被无谓的活动消耗掉了却并没有产生价值。
长期以来，人类对于加快过程速度的改革仅仅着眼于那些增值活动（就如上图我们看到的打开的盒子中绿色圆点所代表的活动）的速度，提高生产效率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改进和提高，如发明效率更高的设备、减少工作量的新工艺和新方法等。但真正对增值起作用的时间仅占总周期的1~5%。并且加工效率越高，非增值过程时间所占比例越大。在仅仅1~5%的空间里的改进对于减少整个过程的周期的潜力越来越小。丰田号召消除浪费的贡献就在于将改进的着眼点转移到非增值活动上去。在占95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。
“向管理要效益”就是要从消除企业当中的这些不必要的活动和浪费来要效益。如何消除这些浪费呢？浪费无处不在，我们把制造企业存在的浪费分为七类，并总结出不均衡、超负荷和浪费企业的三大敌人。
精益生产的小批量多品种的拉动生产方式，大大消除了库存，消除了大批量生产方式下必然存在的库存、过量生产浪费，同时精益生产促使企业提高基础管理水平，从而进一步消除由于问题的存在而产生的浪费。
要消除浪费就要我们踏踏实实做好基础管理，管理精细化，打个比方，一个管理不好的企业我们把它比做一根松松垮垮的绳子，上面大量的松弛点，于是问题（诸如工艺、人员培训、设备维护、安全、环境等问题）滋生了，而浪费也应运而生了，而我们却没有足够的压力和紧迫感去解决这些问题，从而也纵容了浪费的继续存在而不去消除它，因为大量的生产方式容许这样的问题和浪费存在却依然能够继续生产和满足客户的需求，虽然这样消耗巨大、也不能高质量的满足客户，但至少勉强满足客户需求。我们企业就一直处在这样“勉强满足客户”的状态，而客户好象也对这种“勉强满足客户”的状态习以为常，因为还没有一个企业能够提供更优质、快捷和低价的服务。而精益生产为什么能够消除浪费，是因为它的拉动生产方式，让从前那根松松垮垮的绳子彻底绷紧了，如果我们不去解决存在的问题，就马上会影响客户的需求的满足，这使问题完全暴露了，而且逼使企业必须消除企业中存在的问题和浪费，否则后果是难以承受的。精益生产方式首先从客户角度定义和明确了价值，然后想尽一切办法让价值流能够流动起来，再从客户端拉动这个价值流。从客户角度定义和明确了价值让企业不去做客户不买单的冤枉活，而拉动和流动，也让价值流中的每一个环节更贴近客户，而不是被库存和部门墙隔断。流动逼使整个价值流必须是高稳定性和高强度的，否则马上会出现断裂，从而逼使企业不断去加强和改善管理，提高稳定性。拉动使企业能够最快速度的响应客户变化多而快的需求，而且是以低的成本和稳定的质量。
精益生产和大批量生产最大的区别在于它们各自采取的“拉动”和“推动”生产方式。相对于推动生产方式，拉动生产方式有两个显著的优点，一是能够低成本快速响应客户；二是它迫使过程必须精益，从而使企业中隐藏和悬而未决的问题和浪费得到根本性的解决。
拉动生产和推动生产的区别在什么地方？
当我们去了解现在我们的现场的每个过程如何为其顾客（下一道工序）做什么和什么时候做，你可以发现：材料流动是由生产者推动，而不是顾客（下一道工序）拉动。“推动”意味着过程生产不考虑下到顾客工序的需要，只是“推动”向前进行。
典型推动的结果是，生产按照猜测的下一过程的需要所制定的计划进行。不幸的是几乎所有的企业都不可能一直保持这样生产，因为计划变化并且由于各种因素生产很少能按计划进行。当每个过程按其自己计划生产，就像一个“孤岛”，不与任何下道工序即顾客联系。每个过程能够按其节拍生产并批量运行的情形，是大批量和推动生产的情形，而不是价值流的情形。
在这种情况下，供应过程将趋向制造顾客过程现在不需要的部件，只好推去存储。这种“批量和推动”形式过程使得建立从一个过程到下一个过程连续流动工作几乎无法实现，而连续流动是精益生产的标志。
有学者做过分析，说中国的劳动生产率是美国的1/6，单位GDP耗用的能源是美国的1/10，还有很多的数据，表明的就是一点：中国的企业是粗放型而远没有成为集约型，中国企业的浪费触目惊心。我们现在可以说，我们的相同一个汽车工人工资是美国的1/40，成本比他们低，有优势，但问题是这种优势不是长久的，或者别人（印度和东南亚等地区）也有，或者是这种优势很快会被外资企业占有而不是独有。到那时，如果我们的生产率还是别人的1/6，我们的日子就不会好过了。
精益生产的核心理念就是彻底消除浪费，是在保证质量和及时响应客户需求的前提下来降低成本，这和降工资和延长劳动时间、降原材料价格、超期超负荷使用设备等简单的原始的降成本管理思维是大不相同的。但是，天上没有掉下来的馅饼，真正做好精益生产这件既能降低成本，又能提高质量和效率的好事，需要我们中国的制造企业抱着长期经营理念，以排除万难的决心和不屈的韧性，坚定不移走上企业精益化之路。