我们经常听到制造企业制造经理抱怨：“现场的工人素质太差，不听话，什么事都做不好。”制造企业的人力资源经理也在问：看了很多绩效管理的资料，也请教了很多人力资源管理专家，但是没有找到能够真正调动现场员工积极性的绩效管理办法。实际上有着同样困惑的制造企业管理人员不是少数，在我们咨询工作经历中，几乎每一个客户的老总都在问同样一个问题：如何让现场（员工）动起来，规范和提高现场基础管理水平？
我们的确可以看到这样的现象，企业不断发展，各方面都在进步：高大宽敞的厂房建起来了，现代化的设备用起来了，各项管理制度不断建立，MRP、OA等信息化手段也成为企业的必备工具，公司战略管理、产品开发、人力资源管理在不断学习和引进先进管理理论和方法后也得到长足进步。但当我们下到企业的现场，发现生产现场零件、工具、材料、工位器具总是不能按照我们的愿望好好的放在它们应该在的位置，地面总是走几步就会看到这样或那样的废弃物，现场需要填写的表格永远停留在若干年前字迹，这样或那样的小小的质量问题层出不穷，安全事故隔三差五冒出来，现场的管理人员甚至企业的高层每天围绕这些现场的问题不得安宁，从来就没有得过清闲。于是老总骂部长、部长怪车间主任、车间主任骂工人，情急之下，老总也会越过部长骂主任，甚至越过主任直接骂工人，层层责骂，都觉得恨铁不成钢，这些工人都没救了，而现场管理人员的能力也太差劲了。这样的企业外表光鲜，内部基础管理却是一塌糊涂，企业竞争力低下。
这些现象背后的根源（根本原因）是什么？真的是员工不听话，素质太低吗？真的是现场管理人员（车间主任）能力太差吗？
以下是一个企业现场管理的案例，通过这个案例描述和我们的分析，希望能够给苦恼的企业管理者些许启示。
B工厂是一家有着近十年历史的国有企业，员工400人左右，生产部门是三个车间，每个车间有4-6个班组不等，每个班组有15-20人左右。两年前应总公司要求调整现场管理组织结构建立工段，于是每个车间成立了两个工段，每个工段下辖两个或者三个班组，这样就形成了工厂—车间—工段—班组四级管理的组织结构。这个工厂的现场管理在目前众多的中小型企业里面应是比较典型的，不能说它混乱，但也谈不上让人满意。现场可以看到工厂推行的各种管理方式的痕迹，有工厂质量部门开展定置管理时绘制的车间平面布置图挂在车间门口，可如果你按照这张图去走可能会迷失方向；有技术部门编制的工艺贴在岗位上，但看得出已很久没人碰过；安全部门在车间也挂了“安全第一”等标语，安全承包也是该厂安全管理的主要方式；班组建有人员、成本台帐，但上面只是寥落记了几笔。之所以说“看到各种管理方式的痕迹”，是因为这些管理方式都不能在现场坚持下来，很多最后都只剩了形式甚至连形式也丢掉了。如果我们找一些车间主任、工段长和班组长聊一聊，问他们每天在做些什么，他们会回答说“完成生产任务，当然还得注意安全和保证质量。”他们的回答是正确的，但如果继续问下去，他们是从哪几个方面考虑进行现场管理，每一方面工作具体有哪些措施，以及当前自己现场的管理状况处于什么水平？那么他们的回答就只能是一些支离破碎、没有系统的答案。实际上这样的问题如果要工厂职能部门的管理人员来回答，同样是难以让人满意。
这是我们典型的制造企业的现场管理状况。现场管理不尽如人意，而陆陆续续推进的一些管理方法也不能在现场生根发芽，十年如一日，现场没有什么变化。B工厂为什么会处于这种状况，症结在哪里？
B工厂的问题一是，现场管理缺乏系统性，没有建立起一个完整的现场管理体系，一个制造企业的现场管理应该管什么、怎么管和怎样评价自己管得如何，没有人整体、系统的以现场为出发点和中心去考虑这些问题，并把这些内容形成一个系统的管理体系。各个职能部门从自己专业管理角度出发，在现场推行各种管理方法，让现场不知所从，而且由于推行的管理方法得不到现场人员的理解和贯彻，于是只能是浅尝辄止走走形式。B工厂的第二个问题是，最靠近现场的基层单位（班组和工段）缺乏自主性和积极性，同时现场人员缺乏相应的能力，很多工作包括推行的各种管理方法，都是按照上级的要求，亦步亦趋，跟着感觉走，不知道为什么做，也不知道怎么做，做了有没有效果更不关心。
认识到症结所在，B工厂开始尝试变化。
首先要解决的问题是，B工厂要找到一个全面的、系统的制造企业现场管理的理论体系，这个体系应涵盖一个制造企业现场管理所要开展工作的方方面面，它包括了先进的关于质量、安全以及生产的现场管理理论，同时有机的把这些理论结合在一起而不互相冲突。这样的一个现场管理的体系必须是以现场为出发点和中心来建立的，因为本身一个制造企业增值的过程就是现场制造过程，所有的管理和职能应围绕现场来开展，而不应该让现场跟着职能管理走。B工厂找到了当今在制造企业成效显著的的现场管理体系—精益生产体系，并决定全力在工厂推行这个现场管理体系。
接下来要解决的是组织机构的问题，工厂—车间—工段—班组四级管理的组织结构显然是过于复杂了，多层级的直线式组织机构管理，过于集权，使工厂的指令层层过滤和干扰后，几乎无法真正的到达现场，更主要的是最基层的现场单位由于有太多上级，几乎没有任何自主权，基层单位没有积极性。那么最基层单位是定位在班组还是工段呢？B工厂认为以目前水平，班组还没有自主管理的能力，无法跟上工厂即将推行的精益生产体系工作，同时15个班组工厂也不可能一一顾及。因此，B工厂取消了车间的编制，弱化了班组的地位，决定以工段为现场的基本单元推行新的现场管理体系。
B工厂成立了精益生产项目组，从各部门和工段挑选优秀人员进入项目组，让来自现场的人员和具有现场意识的人员担任项目组的负责人，保证项目的务实和可操作。项目组对精益生产理论体系进行学习和研究，从安全、质量、成本、响应和组织发展五个方面建立了现场的业务和指标体系，系统的明确了现场管理要开展的所有工作内容，并清晰描述了如何通过指标体系衡量这些业务的管理水平。明确了现场做什么和怎么做，接下来就是开展大量的培训，必须让企业中所有的人认识并熟悉这个体系。而且决不能只是职能部门的管理人员知道精益生产，现场管理人员一定要熟悉甚至比部门管理人员更全面、更深入熟悉这个体系，因为一个现场单元（工段或班组）是一个综合性的单元，它必须在这个单元内实践全部这个体系。同时如果现场人员没有对这个体系的深入理解并激发实践这个体系的激情，推行这个体系的工作可能又像从前推行的管理方法一样走形式。学习培训是和实践操作紧密结合在一起，按照B工厂推行精益生产体系的三年规划，精益生产项目组将整个精益生产体系中的近二十种管理技术分成若干个阶段逐步推进，每个推行阶段的开始就对参与的人员进行培训，并对培训的内容和如何在现场推行开展讨论和交流。然后到现场实践，实践中碰到问题，大家再坐下来交流学习，在这样的学习—实践—再学习—再实践的过程中，B工厂把精益生产中的管理技术结合现场实际情况灵活运用在现场，没有再重蹈以前推行管理方法就是走形式的道路。
精益生产方式能够在B工厂现场落地生根，除了精益生产方式本身的确是一种适合的制造企业现场管理体系，以及B工厂在推行过程中采取的务实的学习—实践—再学习—再实践的推行方式之外，很重要的一点是放权和现场意识的建立。B工厂调整组织机构后，工段直接在工厂领导下，工厂的指令可以完整清晰的落实到工段现场，同时工厂把很多权力，甚至是以前职能部门的很多权力下放给了工段，使工段要在自己的现场开展工作的时候，受到的干扰和牵制尽量的减少。让最靠近现场的人去做现场的决策，这是B工厂权力下放的指导原则，当然这样做的同时必须提高现场管理人员的能力，否则放权将导致混乱，因此工厂花了大力气培养现场管理人员，或者把最优秀的人员放到现场做工段长。B工厂大力强调现场意识，要求所有职能部门从支持和服务现场的角度和现场打交道，给现场开展的工作提供帮助。得到了充分的自主权和工厂的支持，工段焕发了惊人的活力，从以前的要我做变成了我要做，精益生产体系逐渐在工段现场建立起来，并发挥了巨大的作用，B工厂的各项管理指标得到了极大的改善。
B工厂仍然在推行精益生产方式道路上执着前进，虽然在工厂的现场建立这样一个完整、系统的以现场为中心的管理体系需要付出难以想象的艰辛，花费无数的精力和时间，但B工厂相信他们已经找到了一条现场管理正确的道路，当他们的现场精益生产管理体系逐渐成型并完善的时候，现场将会是翻天覆地的变化，而企业的竞争力将跨越式的提高。
B工厂的案例告诉我们什么呢？我们认为案例首先说明，现场存在种种问题的根源是企业对待现场的管理思想和组织理念不正确，让现场围着职能部门转，想“管好”现场而不是激发现场自主管理；其次是管理的对象找错了，要管好现场，关键是现场基层团队（班组或工段）的管理，或者说是班组长或工段长这个兵头将尾的管理，而不是直接去开展员工的管理；第三，则是缺乏一个包含相关管理方法的协调的现场管理体系。
现在企业对待现场的普遍的管理思想是：现场是被职能部门管理，老总通过部门管理现场；现场员工包括班组长（工段长）是简单的任务执行者，是体力劳动者。在这样的管理思想指导下，企业推行了一系列的工作，包括组织结构的设计、业务流程、现场与部门的职责和权力、绩效和激励政策，目的在于要把现场“死死的管住”。具体表现是现场组织结构设置不注重班组或工段基层团队的建设，漠视班组长或工段长作用，权力集中在上层管理人员。
但在实际的制造企业生产经营活动过程中，工段或班组是最基本的单元。制造企业的一切生产经营活动最终要落实到这些基本单元，因此这些基本单元运作效率如何，往往决定了一个企业的效率和效益。企业管理者必须清醒的认识到这一点，把工段或班组建设当作现场管理的头等大事来抓。
不管是工段建设还是班组建设，实际上是制造企业现场管理体系的建设，只不过是这个现场管理体系的建设是以工段为基本单元还是以班组为基本单元，可以因企业的具体情况而定。现场管理不是单一的专业管理，而是各种管理的综合体，有对人的管理，也有对物的管理；有对时间的管理，也又对空间的管理。现场管理体系是企业管理综合体系中的一个综合子系统，也是最增值、最核心的子系统。制造企业必须树立系统的管理理念，对现场进行系统管理，而不是任由各个专业职能部门各自为政对现场发号施令；制造企业也必须树立以现场为中心的管理理念，各项专业管理只有在现场才能发挥效益，专业职能管理应以支持工段（或班组）建立和完善现场管理体系为重点，帮助提高现场管理人员管理能力和操作人员的操作技能，充分放权发挥现场人员的主动性和积极性，而不是要现场围绕自己的意志转。
在我们的咨询实践中，我们发现很多制造企业仍然在走在现场管理的误区，浓厚的管现场的意识无处不在，头重脚轻的组织结构反应迟缓，但管理者却一直在苦恼为什么自己的现场还是如此的混乱。如果不根本转变现场管理的思想，我们认为制造企业的现场很难有所改变。
总结一句话，现场管理甚至可以说整个企业制造系统的管理应该围绕提高工段或班组这些基本单元的管理来开展。而要做好工段或班组管理，核心是要激发工段或班组自主管理的意愿，提高工段或班组自主管理的能力。我们从众多的咨询实践中，总结出如下图的思路，从团队和个人两个角色出发，提高其意愿和能力。
按照这个思路我们指导企业开展现场管理工作，能够遵循这个思路开展工作的企业现场管理都取得了长足的进步。很多企业管理者感到奇怪，这个思路没有直接指向现场的业务，更多指向现场的人，但是最后的结果却是现场的业务都得到了极大的改善。引用精益生产的鼻祖丰田汽车公司的一段话作为本文的总结：“丰田生产方式并不是一套工具，它并非只是包含准时生产、小组、5S、看板等等的一套精益管理工具，它是一种高度发展的生产方式，结合所有部分而成的一个完整的体制。这个完整的生产体制，其根本是着重于支持与鼓励员工持续改进他们的工作流程。不幸的是，许多谈论精益生产的书籍把丰田生产方式误解为提高作业效率的一套工具，致使这些工具迷失了目的，也忽略了丰田生产方式以人员为核心的精髓。”