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张晓东 博士，北京科立特管理咨询公司总裁，留学日本玉川大学和东京大学，师从著名质量管理专家赤尾洋二教授和久米均教授，曾获我国全面质量管理30年卓越推进者称号。
记者：什么是精益管理，开展精益管理的益处有哪些？
张晓东：以汽车业为代表的制造业生产方式经历了单件生产方式、大规模生产方式和丰田生产方式三个发展阶段。上个世纪七八十年代，日本产品大举进入美国汽车、家电市场后，美国失去了在制造业的领先地位，同时也开始研究日本企业的成功经验。1985年，美国麻省理工学院耗资500万美元，组织世界上14个国家的50多位专家学者，用5年的时间调查了世界上17个国家的90个汽车制造厂，对大规模生产方式和丰田生产方式的差别作了详尽的探索，并于1990年出版了《改变世界的机器》一书。书中认为日本汽车工业（特别是丰田汽车公司）之所以取得成功，正是在于它们所采用了一种新的生产方式，并把这种生产方式命名为“精益生产”（Lean Production）近年来，“精益生产”理论逐渐被延伸至企业经营管理活动全过程，扩展到服务型企业和非营利组织，发展成为“精益管理”。 精益生产有两大支柱，即：“准时化生产”和“自动化”，前者包括生产流水化、均衡生产和拉动式生产三个方面；后者不是指通常意义上的自动化，而是指出现问题后自动停止下来。精益生产最根本的特点是无处不在的改进，没有各种改进，这种生产方式将成为一个空壳。实践证明，开展精益管理至少有以下几方面的益处：一是可以帮助企业避免浪费时间、空间、人力和物料，最大限度地降低成本；二是按订单生产，为客户提供满足要求的产品和服务，增加收益；三是及时揭示问题，实现快速反应；四是改善员工素质，形成持续改进的企业文化。
记者：据您了解，目前我国企业开展精益管理还存在哪些问题？
张晓东：开展精益生产是一个长期的过程，改进是其精髓。对于将精益管理看成“万能神药”的企业，我们劝其还是做好失望的准备。近年来，我国企业陆续地开始尝试导入精益生产，开展精益管理。但由于不少企业从上至下都没有充分的心理准备，加之也没有开展大量的质量改进活动，因此使该项活动流于形式，只成为一种管理时尚而已。另外，有的企业将减少七大浪费、或者将5S管理或TPM管理（全面设备维修管理）当成精益管理，在没有系统理解精益生产的前提下就匆忙导入。还有的企业没有考虑到自身行业的特点，未做任何调整，就教条地将其他行业的做法勉强地引入本行业，效果自然就不尽如人意。当然，这样做尽管没有系统地提升企业的运营效能，但毕竟使企业在认识上有所提升。
记者：那么，企业该如何有效地开展精益管理？
张晓东：企业要导入精益生产方式，通常应做好以下几阶段的工作。
一是确立改革意识。经营者和管理者如何突破惯性，改变现有思维是导入精益生产首先要面临的挑战。在推行过程中，需遵循以下14条原则：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜；建立无间断的操作流程以使问题暴露；实施拉动式生产制度，以避免生产过剩；使各制造流程工作负荷水准稳定；一出现品质问题，就停止生产；使工作标准化，以达到持续改进；运用视觉管理使问题无处隐藏；只使用可靠的、经过充分测试的技术；培养能拥护并实现公司理念的领导者；尊重、发展及激励公司员工与团队；尊重、激励与帮助供应商；亲临现场查看以彻底了解情况；以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策；通过改进使企业能持续不断地学习。落实这些原则光靠培训是远远不够的，更多需要在推行过程中参照现实情况与原则的差异，不断调整、修正。
二是建立“自动化”机制。 “自动化”是一种质量保证机制，是由人和设备综合控制的自动化。为了有效地实现准时化生产，生产过程中依次流往后道工序的零部件必须是百分之百合格的制品。在制造过程中，应该摒弃任何可以接受质量缺陷水平的观念，实行“自我全检”，即自动对缺陷进行控制。
三是消除浪费。在精益生产中，浪费有七类：不良品、超量生产、库存、搬运、多余的工序、不必要的调动以及等待。对七大浪费的改进应注意循序渐进，不能一蹴而就，需考虑企业和市场环境因素，逐步减少，直至彻底清除。在需求量不变的情况下，仍然用增加产量来提高效率的做法只是提高了表面上的效率，而不是真正有效率。在浪费消除、效率提升的过程中，单一点的效率提高，也不等于整体的效率提高。因此提高生产效率必须关注每个操作者、每条生产线、整个工厂，甚至包括外部协作单位。
四是推进准时化生产。所谓“准时化生产”，即在必要的时候生产必要数量的产品或零部件，同时，应考虑“准时化生产”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够以较低的成本并满足顾客的需求来保证公司整体性利润的不断提高。由于每个企业在生产和管理中存在强弱项的差异，推行中主要根据企业自身实际，具体考虑推行步骤的时间跨度，切不可照抄照搬。