日立精益之路：创新管理模式实施精益生产
作者：管理员 | 发布时间：2014-07-18
在历经了长久的传统经营模式之后，要跳出禁锢转变成为精益企业不可能一蹴而就，需要经历漫长且曲折的准备期。
在全球化的竞争背景下，中国制造业若想拥有持久的竞争优势和持续的发展，仅仅依靠低劳动力成本是不够的。中国制造业的企业管理创新状况和管理信息化水平，对中国能否实现从制造业大国到制造业强国的转变具有决定性的影响。
精益生产是大势所趋
从20世纪初期到现在，世界制造企业管理的技术发展和模式创新可划分为20世纪初到60年代的传统管理和20世纪70年代以后的现代管理两个阶段。在20世纪初期，企业竞争力主要体现在大批量生产、提高劳动生产率以及降低生产成本的能力上。20世纪60年代以后，随着西方发达国家工业化进程的完成，企业间的竞争重点由数量转向质量和品种，高质量、多品种逐渐成为企业间竞争制胜的关键要素。20世纪70年代以来，人们对服务、产品可靠性等方面的要求日益提高，以高质量、多品种和快节奏为目标的制造业企业管理模式成为企业增强竞争力、寻求生存和发展的必然之举。世界各国针对大量生产模式的不足，对制造管理技术和模式进行了众多创新，包括制造资源计划(MRPⅡ)、准时化生产(JIT)、柔性生产(FMS)、精益生产、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、灵捷制造(AM)和大规模定制生产等。
这些管理模式创新和发展的趋势是在满足高质量、低成本目标的前提下最大程度地提高企业的灵活性和速度，尽可能保持大规模生产管理模式的高质量、高可靠性和低成本的优势，最大可能地提高企业生产制造的品种适应性、市场快速反应性。
上海日立电器有限公司(简称上海日立)作为世界领先的空调压缩机制造供应商，正在摸索和探讨制造业企业管理的新趋势、新思路，无论从大力推进企业文化的角度，还是从管理模式日趋信息化的角度来看，这都是拉近与世界先进制造业管理模式的一种尝试和探索。
精益生产(Lean Production，LP)，又称精良生产，就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它致力于改进生产流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时最大限度降低库存。精益生产集准时化生产和柔性制造的优点于一体，在质量管理上贯彻6个西格码的质量管理原则，不是依靠检查，而是从产品开始设计时就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装;在库存管理上，体现了节约成本的原则，在满足顾客需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低;精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了员工当家作主的精神，并且企业人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到企业上下一条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。说精益生产是一种管理模式并不够确切，它更应该被定义成一种全新的企业文化。它作为一种管理理念、企业文化渗透在生产的每个环节和细节中。在历经了长久的传统经营模式之后，要跳出禁锢转变成为精益企业不可能一蹴而就，需要经历漫长且曲折的准备期，也需要得到企业上下的一致认同和配合。可以说，推行精益生产是个大变革、大挑战。
实施精益生产的现状
正如管理一样，精益生产并没有固定的模式能适用于各种类型的企业。企业必须根据自身的企业文化和组织结构，以及人员的素质、行业特点、规模大小和经济实力选择适当的工具和方法进行有效的管理。上海日立根据目前的生产规模和企业文化，施行了以下几种精益生产的工具和方法：
现场5S管理
“5S”是整理、整顿、清扫、清洁和素养这5个词的缩写，起源于日本。5S是创建和保持组织化、整洁和高效的工作场地的过程和方法，可以教育和养成良好“人性”习惯。上海日立定期设置专人监督、抽查生产现场的5S工作。
准时化生产(JIT)
准时化生产(Just in Time)，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存或使库存达到最小的生产系统。
看板管理(Kanban)
Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并可以反复使用。看板管理能减少生产的盲目性和生产秩序的混乱，以便消除一切无效劳动和资源的浪费;在生产过程中及时揭露各种矛盾，以便采取措施解决矛盾、改善质量和提高生产效率。
零库存管理
把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在实施精益生产的企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。上海日立的计划部门对库存有着严格的控制和管理，设定了用以应对设备故障或突发停机等的最低安全库存，定期结合现场运作状态对安全库存数量进行调整，并将库存资金周转率作为公司重要的KPI指标，大力推行和严格贯彻零库存的管理思想。
全面生产维护(TPM)
TPM是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和生产效率全面提高的目标。在上海日立，制造现场TPM表现为以下几种方式：1)例行维修。操作工和维修工每天需要定期对机器进行保养。 2)预测性维修。利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。做到未雨绸缪，防患于未然。 3)预防性维修。为每一台设备编制档案，记录所有的维修计划和维修记录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。4)立即维修。当有故障发生时，维修人员能召之即来，随叫随到，及时处理。
由于要实现精益生产，确保生产流程的连续，两道工序之间已经最大程度降低了库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。所以消除停机时间，对维持连续生产，真正实现精益有着重大的意义。
生产线平衡设计及单件流
为了实现“零”库存，上海日立着力将传统的批量生产排队供应方式向单件生产流程转变。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。上海日立为了实现单件生产流程和确保生产过程的流动性对生产线及工序排布做了大量的平衡设计。在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。合理地安排工作计划和操作人员，避免一道工序的工作载荷忽高忽低。这些措施的目标是使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间相匹配。如果能够严格按照单件产品生产时间组织生产，那产品的库存自然就会降到最低限度。
深入推行精益生产
推行精益生产对于企业来说可谓一场革新，它不是某一个部门的事情，也不是一个短期的运动。在这种革新中，硬件的改造(如布局优化等)只占到30%，70%为软环境的改善，包括组织支持、能力培养、氛围形成和奖励机制等等。精益生产方式的推进过程，就是一个创新企业文化沉淀的过程。革新并非速成之工，精益生产可比作为一门功夫。所谓功夫，就是要勤加练习，不是读两本书，搞个设备布局优化就叫做精益生产，欲速则不达。上海日立力图打造世界级精益制造工厂，提倡制造精益“七个零”，即“零”不良、“零”灾害、“零”浪费、“零”停滞、“零”故障、“零”库存和“零”机种切换。上海日立在推行精益生产的革新之路上才刚刚启程迈步，需要学习、借鉴并改善的不足为数不少。譬如：1)现场管理尚不到位。日常的5S管理比较注重形式，留于应对上级部门的检查，尚未从员工意识上普及5S管理。生产管理标准化做得不够，要么生产过程没有标准化，要么标准不完善，制定不合理。设备保养机制形成，但执行力度不够，设备故障较多，停机次数频繁，总体利用率还没达到理想目标。2)生产运作系统性不强。现场缺乏系统性的培训，加之人员流动比较频繁，操作人员的普遍素质不高，对精益的认识比较表层，部分人员生产理念落后，没有形成以客户订单需求为中心的生产运作理念。在向精益生产模式转变的过程中，传统生产模式遗留的问题还未得到彻底的解决。诸如，中间在制品过多，占用了较大的资金和厂房空间，掩盖了过程中的问题;系统反馈速度不及时，有延时的现象。3)企业上下对实施精益生产尚未形成共识，员工素养有待提高。只有上下统一认识，彻底贯彻精益的思想，才能避免执行力断层、停留于表面的现象，融会贯通地将精益落实到实处。
为了提高精益生产的效率，提升企业形象，上海日立花费了很大的精力。
首先，上海日立把握制造企业管理的新趋势，近年来投入了大量的资金用于企业内部及制造现场的信息化管理系统建设。目前采用信息化技术是实现精益生产的一个重要途径，信息技术与制造技术的融合将进一步给制造技术带来巨大的、革命性的变化。信息技术的应用将大大提高制造装备的精度与效率，并实现自动化与智能化。目前制造业所采用的信息化技术包括ERP、CRM、SCM 、MES和APS等。
其次，努力培育精益企业文化。这点最不容易，因为实施精益生产，其实需要改变很多人的固有思维和做事方式，容易受到部分人的抵触和反对。站在顾客的立场考虑问题、追求完美、团队合作、持续改善、快速反应和主人翁精神等都是说起来容易，做起来难。为了培育精益企业文化，高层管理人员的思想首先要改变，改变的过程正是管理层团队获得新知以及运用这种知识去制订企业未来发展计划的过程。企业领导要身体力行，才能带动员工。同时，精益生产不可以沦为企业对外吹嘘的“皇帝的新装”。事实上，如果精益管理流于形式的话，带来的弊病会使企业和员工都痛苦不堪。企业在导入精益生产的时候要注意员工的反应和意见，最大程度调动员工的积极性和主动性。培养精益企业文化，就是要做到企业上下一条心，员工与企业有同舟共济的精神。
精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。其核心思想是“通过消除非增值(浪费)活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，必须根据企业的具体业务内容和生产技术来制定适合具体情况的解决方案。精益生产并非是一套可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则都必须进行这样或那样的调整来适应具体的情况。上海日立在实施精益生产的过程中，更能深刻地体会到精益生产是一种灵活的理念，不是一套可以硬性拷贝的工具。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，充分理解精益生产的真谛，并灵活结合企业自身特点构筑适合的精益系统，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益文化贯穿了价值创造的全过程——从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门。每一个员工，包括最高领导层的身体力行尤为重要。
学习和实践精益管理，是一件必须长期持之以恒的事情，丰田花了近35年的时间才取得惊世的成就。对于正处于迅速成长期的中国企业而言，急于求成的浮躁心态是精益生产取得成功的最大障碍。虽然精益生产可以在短期内就取得显著的效果，但精益生产没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持“持续改善”。实践精益生产，没有魔术，没有秘方，一切都要靠企业自己的团队去学习和实践。