2013年底，首届中国质量奖在京颁奖。中联重科股份有限公司（以下简称“中联重科”）以其独特的质量管控模式获中国质量奖提名奖，成为中国工程机械行业的翘楚。
成立于1992年的中联重科，由长沙建设机械研究院发展而来。21年的发展，中联重科从50万元贷款起家，成长为拥有800多亿元总资产的全球第六大工程机械企业，创造了世界工程机械行业的一个奇迹。
近日，编辑在长沙同中联重科高级总裁张建国进行了交流，了解这家工程机械巨头在加强质量管理、开拓全球市场方面的思路和举措。
底蕴：责任与质量
编 辑：首先祝贺中联重科荣获首届中国质量奖提名奖。20多年的时间里，中联重科是如何从一个科研院所成功转型为一家全球知名的工程机械企业的？
张建国：中联重科成立以来，顺应改革大势，坚持走“科技产业化，产业科技化”之路，实施“裂变”、“聚变”、“国际化”战略，形成了“至诚无息，博厚悠远”的企业文化；中联重科通过转制、上市、并购等将企业做大做强；101米世界最长碳纤维臂架泵车、5200吨世界最大水平臂塔机、3200吨中国最大履带式起重机；收购世界第三大混凝土机械制造企业意大利CIFA；国际标准化组织起重机技术委员会秘书处落户中联重科……创造了一个又一个奇迹，为中国工程机械的发展作出了重大贡献。
中联重科这些年的高速发展和有质运营，和我们坚持责任感及对质量的不懈追求有着密切的关联。中联重科董事长詹纯新有一篇文章《责任缔造文明》，公司内部组织了多次学习，里面写到：“中联重科的根本是产品，企业的产品承载的不仅是技术和功用，更多的是体现一个企业的思想与文化。每一项产品的成型都承载着中联重科的思想文化与对社会的责任。”产品的竞争力是制造企业持久发展的关键指标之一，在我看来，正是因为责任与诚信成为了中联重科的文化底蕴，企业才能生生不息、越做越强。
编 辑：在质量管理方面，中联重科有些什么独特的做法？
张建国：因为坚持企业责任，我们把产品质量看作生命线，不断地引进、吸收、创新质量管理方式。公司2007年就引入了美国质量大师克劳士比的零缺陷质量管理的理念和方法，特别是从日本、欧美等引进高端人才，开发出具有中联重科自身特点的精益制造体系（ZPS），同时对供应商不断进行管理输出，极大地提升了公司的质量和效率。
管理：精益“求精”
编 辑：中联重科的精益质量运营主要内容是什么？
张建国：中联重科的精益质量运营，就是定位于全球卓越的高度，通过推行精益制造和零缺陷质量管理，在公司运营中逐步形成具有中联重科特色的模式。这种模式追求有质量的增长，追求全球化舞台的竞技能力。主要包括三个方面：第一，在企业导入零缺陷质量理念，推进卓越质量文化建设落地；第二，对标世界级制造，导入和推进精益生产方式形成；第三，围绕精益质量提升，着力推进供应链管理创新实现。
编 辑：中联重科导入与推行零缺陷的成果如何？
张建国：2010年，公司以“试点推进，逐步推广”的方式开展“零缺陷质量改进项目”。设了3个经营单元作为项目试点单位，成立了零缺陷质量改进指导委员会和项目推进办公室，成立若干改进专案组，形成了一个完整的“零缺陷质量改进团队”，将质量管理的范围延伸到市场营销、研发设计、采购、加工制造、装配调试、产品交付、维修服务等业务流程。并通过零缺陷文化宣传、培训教育、座谈会研讨、征文演讲比赛，签订零缺陷质量承诺书、举办“零缺陷日”等系列活动，改变员工的质量观念和质量责任感，营造卓越质量的企业文化。试点取得了显著效果：一共削减了1170万元的质量损失，完成了73项专案KPI指标，修订或新增流程制度146份，培育了12名“零缺陷项目督导师”和37名“推进师”。
编 辑：中联重科独特的精益生产方式是怎样推动形成的？
张建国：2008年，中联重科首次提出了现场6S建设实施，各事业部及子公司开始了6S的推行，生产面貌焕然一新。同时，部分事业部开始了精益生产方式的逐步导入，例如2009年工起事业部精益吊臂示范线项目试点等，精益理念开始在公司范围内广泛传播。2010年由总部营运部牵头，在工起和混凝土事业部导入和推行先进生产方式。8个月的精益生产项目开展期间，来自日本的专家带着技术人员到生产一线寻找浪费，追查发生的原因，提出解决方案。公司在没有完整的精益制造体系时，库存很高，占用现金较大。大部分事业部还采用传统制造方式，按功能布局，严重制约快速响应，导致浪费严重。精益生产推行后，公司制造成本和管理成本有明显降低，效益上升。
2013年以来，公司精益生产示范项目深入推进，项目方向设定为：全面彻底实现可视化；经营效果最大化，努力实现示范线生产人员、质量不良、生产周期缩短、制造成本（或库存）4个减1/3以上；导入世界级制造理念，建设中联重科特色精益生产样板线。比如，2013年建立了分公司导入APQP质量先期策划，完善预防体系，市场质量成本损失由此下降了23%。
现在，精益生产已成为中联重科对标世界级制造，保持持续发展的经营哲学，也成为掌握先进制造技术、提升制造水平的综合性运营活动。
编 辑：围绕精益质量提升，中联重科是如何改进自身供应链管理的？
张建国：供应链质量管理是公司推行精益生产和质量管理的重要组成部分，中联重科供应链体系从上至下全面贯彻零缺陷文化理念，从制度到执行，从供应商开发准入到产品交付客户，从整体绩效评估到持续改进提升。公司成立项目组，对重点供应商开展了TPM、APQP等专项培训，有计划地改善其设备能力、加工能力、基础设施状况等，帮助其实施管理质量提升。2012年在数10家配套企业试点，通过前期发动、QC工具培训、活动效果宣传、现场项目指导，已取得良好效果。2013年以来，针对新的市场情况，继续以专项方式对供应商实行全面帮扶。例如，混凝土分公司就对50家重点供应商进行了现场调研和指导，并分别提出了质量改进提升方案，在为期1年的改善支持下，供应商来料质量提升幅度达到20%～30%。
业绩：质量结出硕果
编 辑：坚定不移地导入和推行精益生产方式和卓越绩效模式，给企业发展带来了什么积极作用？
张建国：由于定位全球卓越精益质量运营，这几年公司在全球经营业绩上取得了累累硕果。2013年是中国工程机械行业遇到挑战最大、困难最多的一年。中联重科在营业收入、利润规模及盈利能力方面，均领先于同行业。特别是在行业出口整体下滑的情况下，中联重科的海外业绩是逆市上扬的。为什么会这样？举个例子，我们马来西亚有一个客户，原本订购了5台混凝土泵车，在来公司实地考察时，非常欣赏我们的精益制造质量管控，当即追加订购了5台配套的混凝土搅拌车。2014年2月7日，春节后上班第一天，我们又举行了隆重的“开门红”发车仪式，369台总货值6.6亿元的产品批量发往海内外，交付到全球各地客户手中。
编 辑：在国家“走出去”战略的指引下，中联重科将如何加快海外市场开拓的步伐？
张建国：2001年，中联重科正式收购英国保路捷公司，开始了“走出去”的初步尝试。2008年，中联重科斥资2.71亿欧元收购意大利CIFA公司100%股权，则是中国工程机械行业的里程碑事件，中联重科借此成功取代竞争对手普茨迈斯特，成为混凝土机械行业的“新掌门”，并保持了混凝土机械业务在全球销售收入和市场份额的两项第一。2013年，我们再次并购全球干混砂浆设备第一品牌德国M-TEC公司，迎来中联重科全球化战略上的新突破。
这里又有一个小故事：在并购M-TEC公司谈判过程中，对方起初对中联重科在质量管理水平上还有些不信任，提出了很多要求，可当了解到中联重科推行的全球卓越精益质量运营模式后，很快服气了，认为我们的质量管控做得比他们还要到位，并购谈判由此也进展得非常顺利。
现在，公司的生产已走向全球，在北美、西欧、俄罗斯、巴西、印度等多个海外区域都布局建立了研发制造基地，在实现自身发展的同时，推动着当地经济和社会发展。中联重科的精益质量创新步伐永不止步，我们将以世界顶级企业为标杆，继续努力前行。
品牌档案
2013年，受困于严峻的国内外经济形势，全年经济疲软且不确定性高。工程机械行业经受了多年不遇的低谷挑战，各企业频频下调全年预期。在整体行业不景气的条件下，中联重科海外出口一直保持了良好的发展态势，多系列产品出口销售额位居国内行业领先地位。
其中混凝土产品从2010年至今，出口增幅一直高于行业发展水平。在各自营出口厂家中，中联重科出口份额占比最大，占行业出口总额的20%,占行业自营出口额的36%。
塔机产品海外出口增长同样迅速，从2009年至今，年复合增长率约70%，2013年出口额稳居中国品牌塔机出口份额第一。
经过多年的苦心耕耘，中联环卫设备也稳居国内行业出口领先地位，且90%为自营出口，海外市场需求日益高涨。
到目前为止，中联重科海外业务已覆盖全球97个国家和地区，产品远销中东、南美、非洲、东南亚、俄罗斯，以及欧美、澳大利亚等高端市场，并积极参加德国BAUMA、美国CONEXPO、法国INTERMAT、俄罗斯CTT、中东BIG5等大型国际展会。目前，中联重科已经或即将在阿联酋、澳大利亚、俄罗斯、印度、越南等10余个国家成立子公司，在阿尔及利亚、南非、沙特、智利、乌克兰等20余个国家设立常驻机构，同时，以阿联酋、比利时等为中心，正逐步建立全球物流网络和零配件供应体系。